KL SOGO董事经理Andrew TK Lim坚信，无论是对待高绩效的员工还是供应商，企业都必须兑现所许下的奖掖和奖励承诺。这种管理上的惯例帮助他留住了高成就者，并开发出具高竞争力的零售业务。

备受消费者欢迎的购物中心KL SOGO在2013年1月庆祝成立19周年。2002年，这家独独营购物中心还处于艰难的过渡阶段，但及后实现了突飞猛进地的增长，在2012/2013财政年度的估计销售营收为6亿令吉。令人惊讶的是，促使公司改头换面的首席执行官竟然是一位律师，而且他之前不具备任何零售业的经验。 SOGO （K.L.）购物中心有限公司董事经理Andrew TK Lim透露：他不惧怕挑战，因为有伟事达马来西亚在那里帮助他做出明智的企业决策。

事后看来，Andrew TK Lim有感指出：转变涉及商品和价格上的调整。为了理解这一点，他以KL SOGO的背景为例。其灵感来自前首相敦马哈迪医生，他设想在吉隆坡开设一家标志性的购物中心（就像他在日本看到的那些购物中心一样）。日本方面的合资伙伴乐意将其专有技术转让给马来西亚，并从零开始设计了KL SOGO。

KL SOGO于1994年1月开业时，它俨然是一家五星级的高档零售商。这座耗资4.8亿令吉的建筑是以大理石地板和豪华装潢盖成，并专售卖昂贵的高档进口商品。它的日本合作伙伴不仅带来了最好的货物，而且还引进了日本的经理团队和零售系统。 吉隆坡人对美轮美奂的购物中心和所出售的奢侈品赞叹不已。但是，“这其中与顾客群存在着很大的不般配之处，” Andrew TK Lim如是分析。其时，该地区马来西亚顾客的需求和购买力并不适合高端市场。最终，低迷的销售量和日本房地产泡沫的破灭造成了损失。Andrew TK Lim之所以涉足其中，是因为他是为该日本合作伙伴起草协议的律师，并从一开始就被邀请担任董事会成员。他于2002年组织了一次管理权买断，以接管这盘生意的业务。

Andrew TK Lim指出，这次的收购行动“并不那么令人感到害怕”，因为他在KL SOGO有很多朋友，也即是那些主持着大局的资深经理们。起初，他认为可以通过自己管理购物中心的同时来掌握交易技巧，但这无疑是一项艰巨的任务。得益于其伟事达导师的建议和帮助，他决定聘请一名首席运营官来完成这项工作。他承认：“这是与我的伟事达导师进行了一对一的辅导后，我所作出的最佳业务决策之一。”

为发展和维持业务，Andrew TK Lim表示：人员的管理是关键所在。他实行所谓的“基于激励的管理”。这意味着要明确地祭出“胡萝卜”，并在人员有表现时真正将其分发出去。他补充说：“您必须相信并真正落实奖掖机制。”

他个人透露，由于他节俭的心态（归因于他本身是个槟城人），这最初是一场内心的挣扎和“精神上的煎熬”。经过时间的洗礼，他的思维实现了重新定向。现在，那些在KL SOGO位居要职的高成就者们不仅得到了丰厚的报酬，还获取奖励和到海外学习的机会。他们前往巴黎、伦敦和纽约等著名的购物天堂参观景点，同时考察那里的主要百货公司，例如Harrods、Saks、Nordstrom和Bloomingdales。

除奖励外，Andrew TK Lim还使用伟事达模式开发人力资本。自2003年加入为伟事达会员至今，Andrew TK Lim仍继续与他的导师进行每月一对一的辅导，并将顾问制度延申至其下属的层次。他已经为KL SOGO的四名经理签入为伟事达马来西亚的会员，并于2012年10月30日获颁伟事达新星伯乐奖。

Andrew TK Lim还会奖励勤奋的供应商，并将他们视为商业伙伴。 KL SOGO的供应商名单很长，主要是销售马来西亚的品牌，从鞋子、衣服、包包到家居用品和食品。他强调：购物中心采用“严格的零售纪律”，将奖励与销售业绩挂钩。一旦与KL SOGO的电脑化销售、评级和评估系统相链接，供应商就可以每天评估本身的绩效。事实和数字会说话。

“与他们达成双赢的交易，如果他们做得好，就为他们安排一个显著的展示位置（零售处）。这是最适当不过的分配监察系统。虽然有些人会抱怨，但他们仍然会尊重系统。”他指出。每年在盛大晚宴上，Andrew TK Lim都会对供应商们表示肯定和赞赏。在年度商业伙伴表扬宴会上，他会褒扬他们的成就，并恳请他们为攀越更高峰而努力。

在KL SOGO，那些常年受到“奖掖”的员工和供应商们促使购物中心业务蒸蒸日上，并为购物者全年提供物超所值的服务。从购物中心所取得的高额营业额来看，现时的顾客购买力与商品组合之间毫无疑问已达到了很好的相配。 Andrew TK Lim是否会复制这个独营购物中心的成功？ 这位精明的首席执行透露：“有顾客的地方，就是我们进军之处，就如水之于鱼。没有水，鱼就无法生存。”。