伟事达导师专栏文章

处于黎明前的黑暗，多少企业可以活下来？ 马来西亚疫情失控，我们6月1日进入FMCO。 政府宣布这次FMCO为期两周，但是我们的确诊率已经非常的高。感染率RO处于1.2，意味着我们的确诊率还会节节高升，有机会破万。如果按照百万人确诊率来说，马来西亚疫情比印度还要严重。因此，为期两周的FMCO来压平确诊曲线是非常艰难的事情。 这次是FMCO，政府允许了九万多家企业运作，120万人上班。这对于压平确诊曲线是非常不利的。因此，如果两周后确诊率依然很高，那么FMCO被延展是很正常的事。如果FMCO被展延至六月底我们才进入第二阶段四周，那么到了八月我们才能够进入第三阶段。通过以往的经验，我们要恢复正常可以说遥遥无期。在脸书，我已经看到友人分享“Happy 2022”！意味着今年可以说是废了。 一年多的疫情已经导致很多行业遭遇了毁灭性的打击。首当其冲的是旅游业、航空业、酒店业、大型展会、婚纱业、大酒楼、高端餐馆、娱乐场所如电影院、酒吧夜店、主题公园等。每一个行业背后都牵涉到很长的供应链。因此，这次疫情让很多行业重伤。去年MCO1.0非常成功，本来业务有点起色的零售业，今年1月12日进入MCO 2.0以后也惨遭打击。很多在大商场的零售店已经亏到几乎灭顶，所以倒闭潮已经开始显现。这次的FMCO更是雪上加霜。 5月31日晚上，首相公布了财政援助3.0，但是如果看内容，基本上善乏可陈。对于中小企业来说，基本上不多也不够，对于B40来说也算杯水车薪。因此企业需要自己去面对这次非常漫长的MCO。 我们经历了一年多的抗疫，疫情失控让我们进入至暗时刻。对于很多企业而言，凛冬已至。很多企业估计很难熬到明年？ 企业何去何从？ 首先，身为老板，应该拟出短期，中期和长期计划。 “短期目标非常简单直接——活下来就是胜利。” 老板首先必须非常认真和苛克检视公司现金流。“现金为王”在这一年疫情被谈的最多。老板要用非常时期、非常手段来看待现金流，老板要用尽各种方式保存好现金流。可以通过砍成本、减工资、压缩不必要的支出，目标就是确保公司有足够现金应对这一场漫长的寒冬。 这时候因为业绩不高，很多工作人员可能也开始闲置下来，这种情况可以整顿公司内部。罗列出平时没有时间做但是又很重要的事，譬如说公司内部运作流程，公司人才盘点，重新思考企业的战略方向。 除此之外，企业也必须出尽全力在线上创出一片天。过去一年证明疫情加快了网上的崛起，而且线上让宅经济强势崛起。企业无论如何都要想办法在线上占一席之地。 目前，我们看到凯里部长已经加速了打疫苗的落实。他的目标就是每天为20万人接种的速度进行。如果我们能够在10月有超过1000万人打了疫苗，经济重新开放，那么我很肯定经济会迎来一场井喷的情况。 首先我们先看外部环境。中国和美国经济第一季度增长分别为18.5%和6.5%，中美都是马来西亚主要贸易伙伴，因此中美经济极速复苏增长已经在我们强大的出口增长显示出来。因此，我们的出口企业将大大受惠于出口的拉动。除此之外，棕榈油价格一路走高对于小园主无疑是非常好的消息。我们很多小镇的经济支柱就是棕榈油。 另外一个因素就是报复消费。经过一年多的反复疫情，很多人被宅在家里都憋出忧郁症了。所以，一旦大部分的人打了疫苗，经济重新开放，我估计很多人都会疯狂的消费。因此，经济必然出现极速复苏。这一点中国和美国已经有了先例了。 因此，在这一阶段，中期计划的目标就是重新起飞。企业必须努力冲业绩，积累实力。为下一步经济格局大调整做出准备。 一旦各国天空开放，允许自由飞行，我相信很多在疫情期间国与国之间谈好的条约就要开始实施了。如RCEP的签署和起飞，对于我国将带来非常大的商机。因此，企业也要开始多了解RCEP带来的冲击和商机。目前，中华总商会已经积极和RCEP各国的商会对接，一旦天空开放，这些商会将会互访交流，届时很多商机将会涌现。 […]

黄家建：与人为善，传递幸福 很多老板和经营者常说：其实最难管的是人，公司的人事问题最复杂。 有一位创业了三四年的朋友，最近到了一家很淳朴的公司上班，未来要负责行销业务。公司主管安排他到前线门店去体验工作和了解公司的各项流程。上班三四个星期后，他告诉我：这家公司的管理层没有做很好的规划，很多事情没有准备好就急著推出，结果搞到现场的人员乱作一团。而且前线的同事都说那些“办公室”来的人，都不知道我们前线的苦。 几个星期后，这位干部被邀请参与总部督导的每周会议，看到督导们针对前线门店每天发生的业绩都有很详细的记录，而且每周都在紧紧的追踪业绩的达成；当业绩达成时，其实最多的奖金也都是由前线同事来分享。这些督导其实都有在了解前线同事的困难，但是还是要在要有局限的情况下，继续突破。 疫情对前线士气影响很大，所以安排了老板亲自为所有同事交流的全员视讯会议，同事们都可以自由提出问题和困难，老板亲自来回复。老板也谈到了很多让同事们安心的安排并提醒大家要坚守SOP，照顾好自己，把同事当著是自己家人。一位店长当天晚上就把他的心得发给了我，我发到他们店长的群组。 从这位老板身上，我自己体会当年老师教我的，人要把工作做好，其实就是要让他能够安心，觉得在这家公司有机会成长、有未来。当人的工作意愿有了，我们所有的工作改善方法和对他们能力的提升才会发挥作用。 若您想体验伟事达专属的总裁学习平台，运用其独一无二的“四合一”整合学习模式，请浏览以下网址联络我们及报名参与伟事达总裁说明会：https://www.members-cn.vistage.com.my/ 当我与老板进行一对一咨询的时候，我问他：你为什要把公司做大？老板非常谦卑的告诉我：老师，当年我只是想开一家自己可以过好一点生活的店；后来生意越来越好，但是我店里有太多位师傅了，我不能一直给他们加薪。后来多开几家分店，就是希望他们都能改善自己的生活，有自己的事业。但是，因为我们制度没有设计好，后来这些师傅闹得不欢而散，我真的怀疑自己了。 成为幸福的企业 我继续问：那现在呢？他答：老师，我头已经洗湿了，现在只能硬著头皮干下去；虽然我还是觉得自己不懂得管理。 我又问，那现在你最想告诉同事们的是什么？他答：我希望大家对自己好、对同事好、对供应商好、对顾客好，我们抱著工匠精神把事情做到极致；希望我们能够成为幸福的企业。我最后问他：师傅，“与人为善、传递幸福”可以成为我们的企业精神吗？他说：好的。 经过对话过程，我后来和那位企划人员说：我们未来对外的沟通就要遵守，“与人为善、传递幸福”，如果发现我们有丝毫的傲气，就要记得老板告诉我们的：认真做好本分的事情，谦卑再谦卑。 [1] 此文引自东方日报专栏黄家建的<与人为善，传递幸福>。该文于2021年7月8日发表。若想阅读原帖，请参阅以下网址 ：https://www.orientaldaily.com.my/news/longmen/2021/07/08/422852。 马来西亚伟事达是在1994年由黄铭宸Richard Wong所创立，它是在1957年创始于美国的伟事达国际之附属公司。伟事达是一家涵盖23个国家的不同行业，会员多达23,000 位企业领导者的社会机构。 Recommended reading

郑秉吉：以变应万变 自二战以来，冠病可说是人类史上最大的浩劫，它不但造成数以百万人的死亡，更让无数的企业倒闭。虽然病毒肆虐已一年多，但丝毫没有放缓的迹象，确诊和死亡人数不断创新高，而疫苗接种的速度缓慢，情况让人担忧。 冠病疫情的出现已颠覆了人们的生活起居和工作作业模式，令我们的世界变得不一样了。 疫情带来诸多的改变，我认为对企业界最显著的改变有两项，一是线上活动，另一个是线上移动。 若您想体验伟事达专属的总裁学习平台，运用其独一无二的“四合一”整合学习模式，请浏览以下网址联络我们及报名参与伟事达总裁说明会：https://www.members-cn.vistage.com.my/ 电子商务高速成长 自行动限制和封城锁国行动启动之后，大家被逼从线下消费转到线上购物。电子商务高速成长，已逐步取代传统的实体经济，就如中国和美国社会，网上经济已占据很重要的比例。 从线下转移到线上的活动不只是经济活动，它还包括学习、社交活动，甚至运动和聚餐都转到线上进行。最近一些组织就举办线上公司晚宴，美食佳肴被包装成精美饭盒送上家门，然后大家在约定时间内通过Zoom上线一起享用。 公司年宴的领导人致辞、娱兴演出、幸运抽奖等皆通过线上进行。虽然线上活动有很多不便和限制，但是在行动管控令期间，这是唯一的安全管道。 由于消费者的消费渠道已经转向线上平台，那些没在线上活跃的企业将面临被取代和淘汰的命运。 我们公司在过去几年已经积极投入电子商务的发展，比很多同行都更早，而且投入更多资源和人力去学习及组织电商的运作。 所以，当行管令在去年首度实施时，当很多同行一时不知所措的当儿，我们公司的电子商务团队就配合经销商通过不同平台抢得先机。无论是电商平台或电视购物平台，我们皆是市场领先者，这归功于我们之前所作的部署。 公司上班已过时 疫情带来的第二项改变就是居家工作。管理大师彼得德鲁克(Peter Drucker) 在1993年预测“到公司上班将会过时”。他的预言在17年后终获得印证。谷歌、面簿和很多大企业已经让大部分员工居家工作。 以前求职者在面试时会问：“每周工作几天？5天还是5天半？”如果周六还需要上班的话，他们会没兴趣加入。今天的求职者则会问：“公司是否允许居家工作？”若不允许居家工作的企业将更难找到好的员工。 居家工作的现象已开始影响人力供求，因为不必到公司上班，所以身在任何地方的人力都可以受聘为企业效劳。以往新加坡公司要雇佣大马人，必须为他们申请工作准证，这些员工也需越过长堤到当地上班。今天无论居住在大马的任何角落都可以为新加坡公司服务。这个转变也意味着，大马企业将会面对和外国企业抢夺人才的挑战。 常态一直被取代 有人问著名财经作家詹姆斯柯林斯(Jim

经营者要做的事情：策略规划 “经营者要经常重新定义他们的企业。” 经营者负责对错，管理者负责好坏，这是我分享过一位前辈的观点。其中一个经营者的最重要任务就是要制定企业的经营策略。 策略规划营队不能当活动来办 在正统的管理学训练，策略管理或者愿景规划，是大学管理课程或者MBA最重要的一堂课。这个领域结合的知识包含了策略与战略、环境分析、了解目标市场和行销策略、公司定位与竞争策略选择。最后，最重要的是结合财务规划的工具与手法等等。 所以，策略规划绝对是经营者的责任，没有办法假手于管理干部。但是因为很多的基础数据或者营运状况都是由中阶干部掌握，所以很多公司会让干部参与这项工程。当然，另外一个很重要的意义就是通过让干部参与这个过程，培养他们有整体的概念，了解公司总体的策略。我自己认为让干部们参与策略规划非常重要，是因为可以帮助干部们了解经营者的策略企图。很多比较有规模的企业，都会把这样重要的活动当着每年最重要的management retreat，安排高阶管理层和各阶干部一起来参与。但是，也有很多公司都把这个活动当着一项活动来办，而没有掌握到其中最重要的精髓。 策略规划的内容 到底这样的策略规划有那些重要的内容？我简单列出一些重点： 外在经营环境的变化：PESTLE，政治环境、经济环境、社会环境、科技的变化，法规的变化 和生态环境的变化 利用Porter 5力分析来了解整个产业可能的变化 ：就是可能会对整个行业，或者你企业带来竞争的每一股力量的分析 重新检视公司创立的目的，未来三五年会有什么样的变化？ 公司的目标、任务与价值观，需要重新审视，然后设定公司未来三年、五年的目标与愿景。 竞争者分析这部分可以做得很细，也是考验大家平时功夫做得多深。 公司自己内部各个能力的分析：产销人发财（生产、行销、人资、研发、财务）+科技应用能力+组织结构的变化等。 只有经过了上述每一个项目的检讨和分析，才能找出公司自己的经营机会、威胁、优势和弱点（一般所说的SWOT Analysis）。

我的成长心路历程：总经理的养成与机遇 “能力的养成需要平台，找到平台靠你的福报和努力。” 我开始写总经理日记，有一位老板调侃我，什么是经理？就是经过都不理；经理都不是老板，不知道当老板的痛。 所以借这个议题，这里谈谈自己走过的路和总经理养成的过程，与大家分享。 当年我们怎样做到：16年内店数增加4倍，业绩增加5倍？ 今天约了一位学长，在公园一起晨运、聊天。他身体很好，走得好快，我几乎在追赶，上完斜坡我还在喘，他已经往前走了。我们认识很久，一起打过静七，但是没有真正深入聊过。今天就谈到孩子，还有彼此在佛教事业的一些参与，他是真正的推手型人物。 我们聊到我在余仁生的16年，真的对我自己是一次的review和refresh。当然最感激的是当年董事经理骆荣富先生给予机会，让我以33岁的“高年纪”加入马来西亚余仁生，从基层干部做起。 刚开始加入公司，我被授权管理四家门市。我记得刚到门市的几个星期，根本什么产品都搞不懂。我只能站在柜台帮忙把产品装进袋子，然后很有礼貌地向顾客道谢。 我们的店长在午休时间和没有客人上门的时候，慢慢教会我产品知识。我曾问骆董，我需要去报读中医学吗？他说：“来不及了，而且你不需要懂得那么细。”后来，我开始把一些简单的商品分析和店铺管理的表单，和几位大哥们分享，也带着他们做业绩分析和研究提升业绩的方法。经过几个月时间，我开始取得他们的信任，业绩渐渐提升了。几个月以后，我又被授权多看管几家店，大概在两年后，我就被委任为门市经理，负责管理24家店的经营。 连锁店成功在复制，但是到底要复制什么 在第三年，骆董说，店面的业绩模式，你已经掌握了，现在我们要开始开展巴生谷以外的店。刚好那一年Tesco登陆马来西亚，两年开4家店，我们全部跟进（两年后关了2家），这个机会是我们真正的突破口。其它的购物商场因为竞争压力，也看到我们展店的企图。后来，我们开店的规模就开始从700平方尺，走向1200平方尺到1500平方尺，而且也可以承担更高的租金。 这个时候我们采取两个做法，一方面改善产品的包装、增加更多的新品项；另外一方面开始导入现代化零售业开放货架、注重后台资讯管理的方法。其实，这个期间我们是每开一家店就赚一家，攻无不克，每年都有三到五家新店开张。在这个快速开店的过程，我觉得做得最好的就是人才培养，和建立自己的管理知识。 若您想体验伟事达专属的总裁学习平台，运用其独一无二的“四合一”整合学习模式，请浏览以下网址联络我们及报名参与伟事达总裁说明会：https://www.members-cn.vistage.com.my/ 只有建立团队，才能稳健发展 我在传智的顾问老师都被邀请到余仁生来开课，主要的课程内容有店长班、督导培训、企划和行销培训等。我是整个教育训练结构的总设计师，我要求老师们做技术转移，也帮忙我们做“TTT （Train The Trainer）讲师培训计划”。拿着老师准备的讲义，我和老师协同讲课，到自己能够讲独立的主题，到我的督导、经理都能讲课，我就借用了当年在辅导传销时听到老师说的：站稳讲台，就是领导力的展现。我们也建立很多自己的作业手册，同时我也直接聘请大学毕业生，然后从基层的认识公司沿革和理念，到建立各个层级的伦理观念，再到如何让新旧两大系统的人员可以全面整合。这段时间做最多的事情就是和人讲话。 非常骄傲，那段时间，我们把店从南到北，从西马到东马，开遍了全马，大概在10年内店数增加到了90多家。因为有了团队，我们才可能创造出那样的成绩。这个时候，和很多传销领袖或者保险组织大领袖一样，我花最多的时间，是在做组织管理和发展。但是，展店不能确保生意一定会成长；所以后面运作的就是商品品牌、商品行销、品牌行销和企业行销的手法。 品牌是精神，行销是手法