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郑秉吉：以变应万变 自二战以来，冠病可说是人类史上最大的浩劫，它不但造成数以百万人的死亡，更让无数的企业倒闭。虽然病毒肆虐已一年多，但丝毫没有放缓的迹象，确诊和死亡人数不断创新高，而疫苗接种的速度缓慢，情况让人担忧。 冠病疫情的出现已颠覆了人们的生活起居和工作作业模式，令我们的世界变得不一样了。 疫情带来诸多的改变，我认为对企业界最显著的改变有两项，一是线上活动，另一个是线上移动。 若您想体验伟事达专属的总裁学习平台，运用其独一无二的“四合一”整合学习模式，请浏览以下网址联络我们及报名参与伟事达总裁说明会：https://www.members-cn.vistage.com.my/ 电子商务高速成长 自行动限制和封城锁国行动启动之后，大家被逼从线下消费转到线上购物。电子商务高速成长，已逐步取代传统的实体经济，就如中国和美国社会，网上经济已占据很重要的比例。 从线下转移到线上的活动不只是经济活动，它还包括学习、社交活动，甚至运动和聚餐都转到线上进行。最近一些组织就举办线上公司晚宴，美食佳肴被包装成精美饭盒送上家门，然后大家在约定时间内通过Zoom上线一起享用。 公司年宴的领导人致辞、娱兴演出、幸运抽奖等皆通过线上进行。虽然线上活动有很多不便和限制，但是在行动管控令期间，这是唯一的安全管道。 由于消费者的消费渠道已经转向线上平台，那些没在线上活跃的企业将面临被取代和淘汰的命运。 我们公司在过去几年已经积极投入电子商务的发展，比很多同行都更早，而且投入更多资源和人力去学习及组织电商的运作。 所以，当行管令在去年首度实施时，当很多同行一时不知所措的当儿，我们公司的电子商务团队就配合经销商通过不同平台抢得先机。无论是电商平台或电视购物平台，我们皆是市场领先者，这归功于我们之前所作的部署。 公司上班已过时 疫情带来的第二项改变就是居家工作。管理大师彼得德鲁克(Peter Drucker) 在1993年预测“到公司上班将会过时”。他的预言在17年后终获得印证。谷歌、面簿和很多大企业已经让大部分员工居家工作。 以前求职者在面试时会问：“每周工作几天？5天还是5天半？”如果周六还需要上班的话，他们会没兴趣加入。今天的求职者则会问：“公司是否允许居家工作？”若不允许居家工作的企业将更难找到好的员工。 居家工作的现象已开始影响人力供求，因为不必到公司上班，所以身在任何地方的人力都可以受聘为企业效劳。以往新加坡公司要雇佣大马人，必须为他们申请工作准证，这些员工也需越过长堤到当地上班。今天无论居住在大马的任何角落都可以为新加坡公司服务。这个转变也意味着，大马企业将会面对和外国企业抢夺人才的挑战。 常态一直被取代 有人问著名财经作家詹姆斯柯林斯(Jim […]

经营者要做的事情：策略规划 “经营者要经常重新定义他们的企业。” 经营者负责对错，管理者负责好坏，这是我分享过一位前辈的观点。其中一个经营者的最重要任务就是要制定企业的经营策略。 策略规划营队不能当活动来办 在正统的管理学训练，策略管理或者愿景规划，是大学管理课程或者MBA最重要的一堂课。这个领域结合的知识包含了策略与战略、环境分析、了解目标市场和行销策略、公司定位与竞争策略选择。最后，最重要的是结合财务规划的工具与手法等等。 所以，策略规划绝对是经营者的责任，没有办法假手于管理干部。但是因为很多的基础数据或者营运状况都是由中阶干部掌握，所以很多公司会让干部参与这项工程。当然，另外一个很重要的意义就是通过让干部参与这个过程，培养他们有整体的概念，了解公司总体的策略。我自己认为让干部们参与策略规划非常重要，是因为可以帮助干部们了解经营者的策略企图。很多比较有规模的企业，都会把这样重要的活动当着每年最重要的management retreat，安排高阶管理层和各阶干部一起来参与。但是，也有很多公司都把这个活动当着一项活动来办，而没有掌握到其中最重要的精髓。 策略规划的内容 到底这样的策略规划有那些重要的内容？我简单列出一些重点： 外在经营环境的变化：PESTLE，政治环境、经济环境、社会环境、科技的变化，法规的变化 和生态环境的变化 利用Porter 5力分析来了解整个产业可能的变化 ：就是可能会对整个行业，或者你企业带来竞争的每一股力量的分析 重新检视公司创立的目的，未来三五年会有什么样的变化？ 公司的目标、任务与价值观，需要重新审视，然后设定公司未来三年、五年的目标与愿景。 竞争者分析这部分可以做得很细，也是考验大家平时功夫做得多深。 公司自己内部各个能力的分析：产销人发财（生产、行销、人资、研发、财务）+科技应用能力+组织结构的变化等。 只有经过了上述每一个项目的检讨和分析，才能找出公司自己的经营机会、威胁、优势和弱点（一般所说的SWOT Analysis）。

我的成长心路历程：总经理的养成与机遇 “能力的养成需要平台，找到平台靠你的福报和努力。” 我开始写总经理日记，有一位老板调侃我，什么是经理？就是经过都不理；经理都不是老板，不知道当老板的痛。 所以借这个议题，这里谈谈自己走过的路和总经理养成的过程，与大家分享。 当年我们怎样做到：16年内店数增加4倍，业绩增加5倍？ 今天约了一位学长，在公园一起晨运、聊天。他身体很好，走得好快，我几乎在追赶，上完斜坡我还在喘，他已经往前走了。我们认识很久，一起打过静七，但是没有真正深入聊过。今天就谈到孩子，还有彼此在佛教事业的一些参与，他是真正的推手型人物。 我们聊到我在余仁生的16年，真的对我自己是一次的review和refresh。当然最感激的是当年董事经理骆荣富先生给予机会，让我以33岁的“高年纪”加入马来西亚余仁生，从基层干部做起。 刚开始加入公司，我被授权管理四家门市。我记得刚到门市的几个星期，根本什么产品都搞不懂。我只能站在柜台帮忙把产品装进袋子，然后很有礼貌地向顾客道谢。 我们的店长在午休时间和没有客人上门的时候，慢慢教会我产品知识。我曾问骆董，我需要去报读中医学吗？他说：“来不及了，而且你不需要懂得那么细。”后来，我开始把一些简单的商品分析和店铺管理的表单，和几位大哥们分享，也带着他们做业绩分析和研究提升业绩的方法。经过几个月时间，我开始取得他们的信任，业绩渐渐提升了。几个月以后，我又被授权多看管几家店，大概在两年后，我就被委任为门市经理，负责管理24家店的经营。 连锁店成功在复制，但是到底要复制什么 在第三年，骆董说，店面的业绩模式，你已经掌握了，现在我们要开始开展巴生谷以外的店。刚好那一年Tesco登陆马来西亚，两年开4家店，我们全部跟进（两年后关了2家），这个机会是我们真正的突破口。其它的购物商场因为竞争压力，也看到我们展店的企图。后来，我们开店的规模就开始从700平方尺，走向1200平方尺到1500平方尺，而且也可以承担更高的租金。 这个时候我们采取两个做法，一方面改善产品的包装、增加更多的新品项；另外一方面开始导入现代化零售业开放货架、注重后台资讯管理的方法。其实，这个期间我们是每开一家店就赚一家，攻无不克，每年都有三到五家新店开张。在这个快速开店的过程，我觉得做得最好的就是人才培养，和建立自己的管理知识。 若您想体验伟事达专属的总裁学习平台，运用其独一无二的“四合一”整合学习模式，请浏览以下网址联络我们及报名参与伟事达总裁说明会：https://www.members-cn.vistage.com.my/ 只有建立团队，才能稳健发展 我在传智的顾问老师都被邀请到余仁生来开课，主要的课程内容有店长班、督导培训、企划和行销培训等。我是整个教育训练结构的总设计师，我要求老师们做技术转移，也帮忙我们做“TTT （Train The Trainer）讲师培训计划”。拿着老师准备的讲义，我和老师协同讲课，到自己能够讲独立的主题，到我的督导、经理都能讲课，我就借用了当年在辅导传销时听到老师说的：站稳讲台，就是领导力的展现。我们也建立很多自己的作业手册，同时我也直接聘请大学毕业生，然后从基层的认识公司沿革和理念，到建立各个层级的伦理观念，再到如何让新旧两大系统的人员可以全面整合。这段时间做最多的事情就是和人讲话。 非常骄傲，那段时间，我们把店从南到北，从西马到东马，开遍了全马，大概在10年内店数增加到了90多家。因为有了团队，我们才可能创造出那样的成绩。这个时候，和很多传销领袖或者保险组织大领袖一样，我花最多的时间，是在做组织管理和发展。但是，展店不能确保生意一定会成长；所以后面运作的就是商品品牌、商品行销、品牌行销和企业行销的手法。 品牌是精神，行销是手法